Саша Комбаров / Блог /
Как провести стратегическую сессию: план на четыре дня и наши ошибки
Стратегическая сессия — это встреча руководства и ключевых сотрудников, на которой принимают важные для компании решения: цели на год, бюджет, кто за что отвечает. Расскажу, как я проводил её в первый раз, какой был план и что пошло не так.
Зачем она понадобилась
В ноябре 2023 года я сел писать цели компании на следующий год. Расписал по отделам, получилось красиво. Но что-то не нравилось: я не смогу «продать» команде эти цели так, как если бы они сформулировали их сами. Стал думать, как сделать, чтобы цели шли снизу вверх. Так и пришёл к стратсессии.
Подготовка
Я изучил, как стратсессии проводят другие компании, получил консультацию в профессиональном клубе и за основу взял план Павла Молянова, немного его поправив. Собрал руководителей отделов и собственников в отдельный чат и отправил план туда.
План стратегической сессии по дням
- День 1 — итоги и глобальные цели. Директор показывает результаты года: что получилось, какие проблемы мешают зарабатывать больше. Называет цель по выручке и прибыли на следующий год. Дальше все вместе накидывают решения. После — перерыв на несколько дней, чтобы подумать и подготовиться.
- День 2 — маркетинг и продажи. Руководители рассказывают, что сделали за год, где зоны роста и что планируют. Обсуждаем и приземляем на конкретные цели и задачи.
- День 3 — производство и HR. То же самое про продакшен и кадры.
- День 4 — финансовый план. Бюджет, план по выручке и прибыли по кварталам, финмодель.
План первого дня у меня выглядел так:
- Финансовые результаты года.
- Что помогло вырасти.
- Что мешает расти.
- Финансовые цели на следующий год.
- Обед.
- Брейншторм: какие решения приведут к целям.
Где проводить
Я выбирал из трёх вариантов:
- Офис — точно нет. Вас раздёргают задачи, а мыслями вы останетесь в рутине.
- Загородный дом — отлично, если команда руководителей уже сложилась и вы собираетесь не в первый раз. Можно и поштормить, и сдружиться.
- Коворкинг с переговорной — для первого раза показался идеальным: вырвались из офиса, но остались в городе.
Мы выбрали коворкинг. И ещё два практических совета: возьмите человека, который будет вести протокол — идей будет много, — и позаботьтесь о воде, чае и еде. Обед и все расходы оплачивает компания. Совместная еда, кстати, тоже сближает.
Как прошло на деле
Первый день шёл по плану: я подготовил презентацию с графиками, мы обсуждали пункт за пунктом, зафиксировали идеи и разошлись думать. Руководители отделов ушли готовить отчёты за год и планы на следующий.
Второй и третий день — презентации четырёх отделов: маркетинг, продажи, HR и продакшен. Какие-то цифры я всегда держу под рукой — выручку, маржинальность, расходы. А что-то увидел впервые.
Четвёртый день по плану был про финансы, но мы отдали его под цели отделов. Не у всех раньше был доступ к финансовым результатам и опыт финансового планирования, поэтому решили не собирать франкенштейна, а позже позвать финансиста. Каждый отдел проговорил свои цели, часть из них пересекалась, о некоторых спорили долго. Договорились встречаться по целям раз в квартал. За достижение целей — премия в конце года.
Четыре ошибки
Идеального плана нет: стратсессию каждый подстраивает под себя. У меня было две цели — чтобы цели шли от руководителей и чтобы они в эти цели поверили. Но ошибок хватило.
- Коворкинг. В первый день все заряжены, мы несколько раз продлевали аренду. Только настроились на откровенный разговор — пора расходиться. Люди едут домой, и их накрывают домашние дела.
- Растянули. Четыре дня заняли две недели. На четвёртый день я уже отрывками помнил, что было во второй.
- Мало времени на подготовку. Для меня стратсессия была наваждением: делаем, сейчас, до конца года. А нужно было предупредить за месяц-два.
- Я был и модератором, и участником. Для первого раза терпимо, но мне было некомфортно: я люблю активно спорить, а роль модератора мешает. Если есть возможность — позовите фасилитатора.
Что это дало
Мы наладили связь между руководителями. Или хотя бы стали ругаться на полтона ниже. Но главное — почувствовали, что мы команда.
По теме: три формата для руководителей, кроме one-to-one и как провести ретроспективу.